科爾尼評(píng)析:

    業(yè)績(jī)分化的背后，是消費(fèi)者生活方式的變化。疫情期間，居家辦公與社交限制減少了對(duì)時(shí)裝的需求。疫情雖結(jié)束了，但該習(xí)慣延續(xù)了下來。同時(shí)，消費(fèi)者也愈加注重舒適悅己，購物的選擇從“好看”轉(zhuǎn)向“好穿”。從時(shí)裝場(chǎng)景切向休閑場(chǎng)景，中國時(shí)尚行業(yè)因此出現(xiàn)了明顯的分化。運(yùn)動(dòng)休閑、戶外運(yùn)動(dòng)成為勢(shì)不可擋新潮流。該趨勢(shì)下，長(zhǎng)期堅(jiān)持時(shí)裝為主風(fēng)格的品牌，也推出了運(yùn)動(dòng)戶外產(chǎn)品。今年6月，LVMH集團(tuán)旗下的頂奢羊絨品牌LoroPiana諾悠翩雅推出了品牌創(chuàng)建百年以來的首個(gè)戶外系列“IntotheWild”。時(shí)尚潮流不斷滾動(dòng)輪回，戶外休閑的熱潮雖終會(huì)褪去，但可見的短期，追求舒適悅己的消費(fèi)觀念下，運(yùn)動(dòng)休閑仍是未來重要的大賽道。
 

趨勢(shì)三:價(jià)格分化，平替被內(nèi)卷、高端更穩(wěn)固

市場(chǎng)觀察:

    “性價(jià)比”優(yōu)衣庫大中華地區(qū)業(yè)績(jī)下滑，Zara宣布與“快時(shí)尚”割席、向“高端化”邁進(jìn)，博柏利和圣羅蘭紛紛降價(jià)，而愛馬仕和LV持續(xù)漲價(jià)......全球主要鞋服企業(yè)表現(xiàn)與策略截然不同，這背后又是什么原因?

科爾尼評(píng)析:

    鞋服企業(yè)截然不同的表現(xiàn)，實(shí)則是行業(yè)價(jià)格分化的體現(xiàn)。隨著中國人口收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整，未來中國鞋服大眾市場(chǎng)份額將被壓縮，市場(chǎng)更為內(nèi)卷，企業(yè)比拼的將是極致效率，要么更便宜、要么更快速。因此以平替著稱的優(yōu)衣庫，在供應(yīng)鏈極其強(qiáng)大的中國，只能被平替。而同樣作為“快時(shí)尚”祖師爺?shù)?/span>Zara，面對(duì)Shein又快又省的降維打擊，主動(dòng)選擇向上走。中高端與輕奢市場(chǎng)受中產(chǎn)收入增長(zhǎng)放緩影響，其市場(chǎng)增長(zhǎng)將承壓，表現(xiàn)出來的即是MK、Coach等輕奢品牌增長(zhǎng)停滯。而富裕人群及其收入不斷攀升，對(duì)應(yīng)著是重奢市場(chǎng)的擴(kuò)容。對(duì)于重奢品牌，歷史積淀即是財(cái)富，市場(chǎng)頭部玩家將強(qiáng)者恒強(qiáng)。
 

趨勢(shì)五:渠道變革，業(yè)務(wù)邏輯重構(gòu)

市場(chǎng)觀察:

    過去10年，中國鞋服渠道結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了翻天覆地的變化。從整體結(jié)構(gòu)來看，從線下絕對(duì)主導(dǎo)(93%)，到線上占比提升至將近半壁江山(38%)。從細(xì)分渠道來看，主流渠道從傳統(tǒng)百貨中心，到以集購物、休閑、娛樂為一體的購物中心，到天貓等貨架電商的興起與普及，再到近2年的抖快興趣電商崛起。渠道變革，又是如何影響著中國鞋服企業(yè)?

科爾尼評(píng)析:

    渠道的變革，深刻地影響著鞋服行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局與企業(yè)發(fā)展策略。競(jìng)爭(zhēng)格局方面，過去以線下為主的渠道格局下，鞋服行業(yè)“渠道為王”，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)往往圍繞著百貨和購物中心門店的資源爭(zhēng)奪展開，占據(jù)優(yōu)質(zhì)門店資源的品牌，可享受更高的曝光率和客流量，因此頭部品牌強(qiáng)者愈強(qiáng)。但隨著線上崛起，平臺(tái)打破了流量分發(fā)邏輯，進(jìn)入了“品牌為王”的時(shí)代，品牌投入更多資源在品牌與產(chǎn)品上，培育用戶心智，也為更多小眾、新興品牌的發(fā)展提供了空間。

    同時(shí)，從線下門店到貨架電商、再到興趣電商，鞋服企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯也在變化。從過去門店有限的貨架展示空間，到貨架電商無限的展示空間，品牌的產(chǎn)品SKU在擴(kuò)張，對(duì)供應(yīng)鏈要求更為多元。從產(chǎn)品上市后營(yíng)銷，到興趣電商帶來的前置KOL種草營(yíng)銷，營(yíng)銷打法也在變化......在變化的時(shí)代中，企業(yè)唯有保持敏銳的洞察力、靈活的應(yīng)變能力，才能在激烈變化的市場(chǎng)中長(zhǎng)期生存了下來。
 

趨勢(shì)六:抖音崛起，是利器也是殺器

市場(chǎng)觀察:

    2023年，抖音GMV增速一騎絕塵，達(dá)到46.7%，成為存量市場(chǎng)下的少數(shù)高增長(zhǎng)的渠道，也成為各品牌尋找增長(zhǎng)都想抓住的一根救命稻草。但從抖音的銷量表現(xiàn)看，競(jìng)爭(zhēng)格局與線下大不同，以女鞋為例，銷量頭部品牌為達(dá)芙妮、星期六等，與傳統(tǒng)線下格局大不相同。這又是為何?

科爾尼評(píng)析:

    抖音是利器，也是殺器。看似高增速，實(shí)則難生存。企業(yè)在抖音上經(jīng)營(yíng)，面臨的是難以預(yù)測(cè)的熱點(diǎn)、兩個(gè)極端的庫存管理(或是短期熱點(diǎn)爆發(fā)帶來庫存不足、或是熱點(diǎn)沒踩中帶來庫存積壓)、用戶沖動(dòng)消費(fèi)后的高退貨率、7-15天的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度壓力。企業(yè)原本線下或貨架電商的經(jīng)營(yíng)方式難以適配抖音的商業(yè)模式。在抖音上突圍，目前有兩條路。一條是像達(dá)芙妮等品牌做品牌授權(quán)，將經(jīng)營(yíng)授權(quán)于廣大經(jīng)銷商，依賴于個(gè)體企業(yè)更為靈活的應(yīng)對(duì)能力，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng);但面臨品牌價(jià)值受損的風(fēng)險(xiǎn)。一條是建立一套抖音/興趣電商獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式，建立更為精準(zhǔn)的人群定位與企劃、適配抖音速度的供應(yīng)商與供應(yīng)鏈體系、重塑“選款-下單-核價(jià)議價(jià)-備料-生產(chǎn)”等業(yè)務(wù)流程;但在當(dāng)前抖音業(yè)務(wù)規(guī)模相對(duì)有限的背景下，單獨(dú)建立一套運(yùn)營(yíng)模式，企業(yè)還需慎重考慮投入產(chǎn)出比。
 

趨勢(shì)七:利潤(rùn)增長(zhǎng)快于營(yíng)收，降本增效成為主旋律

市場(chǎng)觀察:

    觀察中國本土鞋服上市公司財(cái)報(bào)，發(fā)現(xiàn)2023年利潤(rùn)增速普遍遠(yuǎn)高于利潤(rùn)，如七匹狼營(yíng)收增速為7%，但利潤(rùn)增速達(dá)到79%，太平鳥雖營(yíng)收未實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)，但利潤(rùn)增長(zhǎng)了127%。營(yíng)收與利潤(rùn)增長(zhǎng)不同步，背后又是什么原因?

科爾尼評(píng)析:

    營(yíng)收和利潤(rùn)增長(zhǎng)不同步這一奇象，背后是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路的轉(zhuǎn)變。從增量市場(chǎng)進(jìn)入存量市場(chǎng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路從“跑馬圈地”重規(guī)模，轉(zhuǎn)變到“精耕細(xì)作”重質(zhì)量。以時(shí)尚企業(yè)最為重要的門店網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品組合、促銷營(yíng)銷三大要素經(jīng)營(yíng)策略來看:

• — 門店網(wǎng)絡(luò):從過去的搶占門店資源、多多益善，到當(dāng)下主動(dòng)優(yōu)化低效門店、側(cè)重提升單店效率、加強(qiáng)旗艦店等大店建設(shè)

• — 產(chǎn)品組合:從跟隨市場(chǎng)趨勢(shì)產(chǎn)品，以堆更多SKU數(shù)量換取業(yè)務(wù)規(guī)模，到明確品牌主打系列、做深優(yōu)勢(shì)品類SKU深度

• — 促銷營(yíng)銷:從過去促銷營(yíng)銷費(fèi)用充沛，撒胡椒面式多點(diǎn)投放，到現(xiàn)在整體費(fèi)用管控更為嚴(yán)格、將有限資源精準(zhǔn)投向有效的人群和渠道

  伴隨著市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)整，未來降本增效將成為鞋服企業(yè)的長(zhǎng)期主旋律。
   

趨勢(shì)八:從慢到快，又從快到慢——時(shí)尚供應(yīng)鏈模式多元化共存

市場(chǎng)觀察:

    一直以來，時(shí)尚行業(yè)的供應(yīng)鏈由于品牌運(yùn)作方式的不同，存在著兩類差異的模式:以耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)品牌和中高端奢侈和輕奢品專注的推式期貨模式，和ZARA牽頭的快時(shí)尚品牌專注的拉式快反模式。然而，隨著消費(fèi)市場(chǎng)的日益多元化和渠道的不斷細(xì)分，這種單一的供應(yīng)鏈模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

    近年來，我們觀察到越來越多的時(shí)尚品牌開始探索多元化的供應(yīng)鏈模式。例如，傳統(tǒng)的期貨模式代表耐克、阿迪達(dá)斯也開始引入快反機(jī)制，在特定品類中快速響應(yīng)市場(chǎng)熱點(diǎn)和消費(fèi)者需求。而以Shein為代表的實(shí)時(shí)時(shí)尚，則將供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)推向了極致，但在其拓展至鞋品類的過程中，快反供應(yīng)鏈又被其重新拾起，精心打磨。

科爾尼評(píng)析:

    時(shí)尚供應(yīng)鏈模式的多元化發(fā)展，是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化、提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。從傳統(tǒng)的期貨模式到快反模式，再到超反供應(yīng)鏈，如今又逐漸開始降低速度，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)和成本，這一變化既有著企業(yè)在盲目求快之后對(duì)各種供應(yīng)鏈模式優(yōu)劣的重新思考，也有著時(shí)尚市場(chǎng)渠道更為細(xì)分的大勢(shì)驅(qū)動(dòng)。

    傳統(tǒng)線下零售渠道，如百貨公司、購物中心和奧特萊斯，雖然形式多樣，但其商業(yè)模式相對(duì)統(tǒng)一，品牌對(duì)產(chǎn)品的計(jì)劃性和確定性較高，對(duì)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度要求相對(duì)較低。然而，電商渠道迅速崛起并不斷細(xì)分，貨架電商到如今的興趣電商，消費(fèi)者觸達(dá)品牌的方式發(fā)生了深刻變革。SKU數(shù)量大幅增加，消費(fèi)者選擇空間擴(kuò)大，消費(fèi)者決策路徑縮短，熱點(diǎn)事件、網(wǎng)紅帶貨等導(dǎo)致消費(fèi)需求瞬息萬變，都對(duì)供應(yīng)鏈的成本、柔性和敏捷提出了更高的要求——線上渠道強(qiáng)調(diào)多樣和速度，線下渠道注重成本和穩(wěn)定。

    面對(duì)這一“古典”和“現(xiàn)代”的交融，單一的供應(yīng)鏈模式顯然難以勝任。我們認(rèn)為時(shí)尚企業(yè)均需要建設(shè)多套復(fù)合的供應(yīng)鏈體系，對(duì)不同的商品匹配以快反、期貨甚至嘗試超反等多樣的供應(yīng)鏈模式，并在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)相應(yīng)的管理能力，外部匹配對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商體系。對(duì)以設(shè)計(jì)和聯(lián)合設(shè)計(jì)等為代表，相對(duì)需要營(yíng)銷積累的“慢”的產(chǎn)品，通過備料、采購、拉長(zhǎng)生產(chǎn)周期等方式平抑成本壓力，而對(duì)于跟隨趨勢(shì)，響應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品，則采用豐富的快反供應(yīng)商資源實(shí)現(xiàn)快速跟進(jìn)。這對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理、商品管理和營(yíng)銷均提出了在人才、運(yùn)營(yíng)和數(shù)字化方面更高的要求。
 

趨勢(shì)九:從組貨品牌，到品牌品牌

市場(chǎng)觀察:

    早期的中國本土?xí)r尚品牌以“組貨思維”為核心，即通過快速跟進(jìn)市場(chǎng)流行趨勢(shì)來獲取市場(chǎng)份額。然而，隨著消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化、原創(chuàng)設(shè)計(jì)需求的不斷提升，以及同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這種模式的弊端逐漸顯現(xiàn)。

    近年來，中國本土?xí)r尚品牌開始注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)，自研產(chǎn)品比例持續(xù)提高，有望在2030年達(dá)到60%。這一趨勢(shì)表明，中國本土?xí)r尚品牌正在從“跟隨者”向“引領(lǐng)者”轉(zhuǎn)變。自研產(chǎn)品的增加，不僅有助于提升品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還能更好地滿足消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化和差異化產(chǎn)品的需求。這一趨勢(shì)的代表則是近年來頻登熱搜的設(shè)計(jì)師品牌，國潮國風(fēng)等概念和近年來再中國消費(fèi)者心智中逐步抬頭的可持續(xù)時(shí)尚發(fā)展。

科爾尼評(píng)析:

    理想驅(qū)動(dòng)也好，現(xiàn)實(shí)所迫也罷。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國本土?xí)r尚品牌正積極的走在轉(zhuǎn)型升級(jí)的道路上，主要體現(xiàn)在品牌DNA、品牌企劃和品牌人才三個(gè)方面

    品牌DNA:從過去的“低價(jià)平替，大牌復(fù)制”的印象中走出來的中國時(shí)尚企業(yè)，首先需要充分挖掘品牌和設(shè)計(jì)師在創(chuàng)立、發(fā)展、成熟歷程中的關(guān)鍵事件，必要的時(shí)候甚至通過孵化新品牌，來傳遞品牌代表的價(jià)值觀和生活態(tài)度，從而講好品牌故事，引發(fā)消費(fèi)者情況共鳴，打造品牌忠誠度

    品牌企劃:從“跟隨者”走向“引領(lǐng)者”的中國時(shí)尚企業(yè)，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上也亟需明確品牌企劃先行的運(yùn)營(yíng)策略，通過深入了解自身擁躉的需求、偏好、習(xí)慣等，為產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷配套提供依據(jù)。同時(shí)在商品運(yùn)營(yíng)層面精簡(jiǎn)SKU，聚焦核心產(chǎn)品線，加強(qiáng)單品深度以控制成本，并在每一件產(chǎn)品傾注精力和資源，持續(xù)傳遞品牌的態(tài)度和價(jià)值觀。

    品牌人才:一直以來，中國時(shí)尚企業(yè)品牌化升級(jí)往往存在重設(shè)計(jì)人才，輕品牌人才的誤區(qū)——即人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)整體圍繞“設(shè)計(jì)師”這一執(zhí)行群體為綱，忽略從“設(shè)計(jì)師”中培養(yǎng)具備審美凝練和管理能力的“時(shí)尚總監(jiān)”品牌人才這一必經(jīng)之路。轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，需要在企業(yè)內(nèi)部賦予強(qiáng)風(fēng)格化設(shè)計(jì)師足夠的管理話語權(quán)的同時(shí)，逐步脫離純生意導(dǎo)向的商品決策體系，幫助優(yōu)秀設(shè)計(jì)師補(bǔ)足商業(yè)決策的能力，培養(yǎng)設(shè)計(jì)、品牌、商業(yè)一把抓的管理型人才。
 

趨勢(shì)十:多品牌矩陣，穿越周期

市場(chǎng)觀察:

    近期，安踏的多品牌戰(zhàn)略為業(yè)界津津樂道。2009年起，陸續(xù)收購Fila、迪桑特、可隆、始祖鳥、薩洛蒙等品牌，形成專業(yè)運(yùn)動(dòng)、休閑運(yùn)動(dòng)、戶外運(yùn)動(dòng)等細(xì)分垂直賽道全面布局，在多次熱點(diǎn)輪換中持續(xù)獲得增長(zhǎng)，收入超越阿迪達(dá)斯、直逼耐克，成為中國鞋服市場(chǎng)第二大品牌

    在奢侈時(shí)尚領(lǐng)域，LVMH演繹著相同的故事。在經(jīng)濟(jì)低迷期，不斷收購，形成時(shí)裝與皮具、葡萄酒與烈酒、鐘表與珠寶等6大商業(yè)領(lǐng)域，而時(shí)裝與皮具下又匯聚14個(gè)品牌。依托其14個(gè)價(jià)格段位與風(fēng)格不同的品牌，LVMH在過去3年中，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了曾經(jīng)與其并駕齊驅(qū)的開云集團(tuán)，穩(wěn)穩(wěn)坐牢了全球最大奢侈品集團(tuán)的位置。

科爾尼評(píng)析:

    分析安踏和LVMH的成功，不難發(fā)現(xiàn)，其存在一條共性:在激烈變化與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，以多品牌矩陣，應(yīng)對(duì)此消彼長(zhǎng)的消費(fèi)需求變化，從而穿越周期。目前不少中國品牌已經(jīng)開始實(shí)踐這條多品牌之路，如，比音勒芬收購CERRUTI1881和KENT&CURWEN;歌力思控股IRO、合資經(jīng)營(yíng)Self-portrait;波司登構(gòu)建“波司登”“雪中飛”“冰潔”三大羽絨服品牌矩陣，覆蓋高中低端市場(chǎng)。展望未來，科爾尼預(yù)測(cè)將有更多時(shí)尚企業(yè)加入這條多品牌矩陣構(gòu)建之路，或是外部收購，或是內(nèi)部培育，以抵御未來的不確定性。